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Strategic Human Resource Management
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在过去的十年里, 增加的注意力被放在了决定一个公司竞争优势的 HRM 的重要性上面 了,一些人甚至认为在众多的现代公司中,HR 被认为是可利用的竞争优势的唯一持久的资 金。As Jess Alef, First Chicago Bank 的头领和执行副总裁。 资金,在过去曾是一个竞争优势,但是现在有更多可利用的可获得的资金。技术,在过 去也曾是一个竞争优势,但是可利用性变得更高了。在过去的一段时间里,那时产品的生命 周期特别是金融服务产业很长。 但是现在, 你所提供的产品在类型上不能建立一个持久的优 势。唯一持久的优势就是人。 为什么它是持久的?什么因素导致了公司把更多的注意力放在了 HRM 上?Randall Schuler 和 Dave Ulrich,在 SHRM 理论的发展上最杰出的两个人,认为大量的因素结合在 一起增加了公司有效管理人这个因素的重要性。Schuler 识别出很多在要求增加 HRM 关注 的公司的运作中,基本的经营环境发生了很大的变化。 ?快速变化 ?对于基础经营环境的高度不确定性 ?增加的成本 ?快速变化的技术 ?变化的人口统计状况 ?关于高培训员工的更多供给限制 ?快速改变的政府立法和规章 ?工业的全球化增加 在他 1997 年的书《HR 实务》中,Dave Ulrich 认为公司经营环境的改变带来了大量竞 争挑战,这与公司早期所面临的截然不同。刚刚罗列出来的每一个经营环境,都给公司施加 了了另外的压力,要创新,创造一些新的方式,用新技术、新产品、新服务的经营来满足增 长的多样性和高要求的消费者导向。 在决定公司吸引、 培训和保留高质量员工的竞争优势方 面增加革新用途。 随着时间的推移和环境的变化, 公司必须保持雇员所提供的技术方面的竞
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争优势。正如,Jeff Alef’s 的说法所表明的,在过去,持续的竞争优势可以通过找到更好 的、更便宜的金融资金的渠道来获得,或者是营销一个新产品,发明一些新的专利。在任何 公司的竞争优势中, 便宜和现成的资金, 高质量的产品和新技术的渠道任然是比较重要的成 份。 世纪 90 年代后期以及之后的经营环境更加关系经营环境中人的要素。 20 从这个认识中, 人力资源管理就变成了一种管理的方法,被称作 SHRM。
从 HRM 到 SHRM
从之前可以理解出什么是战略人力资源管理。关键就是要有一个清晰的 “传统” 管理 人力资源观念的图像。从传统的观点来看,人事部门处理管理性事务的角色如下所述: ?人力资源规划 ?招聘员工 ?工作分析 ?建立绩效评价系统 ?工资、薪酬、福利管理 ?雇员培训 ?人事纪录保持 ?立法遵守 ?员工关系 传统的人事部门通常是包括组织“真正工作”的身体和心理两方面。换句话说,个人活 动和员工与组织的“利润中心”是相对独立的。 在战略性的 HRM 的观点中,上面所列的职能性职责仍然是很重要的。确实,解雇、培 训和给雇员支付工资和福利也是很重要的任务,在任何组织中都必须要完成。然而,在今天 的竞争性市场中,组织必须从事于战略计划来生产和繁荣。例如,很多公司发展了一体化的 制造系统, 如先进的制造技术, 准时生产的库存控制和努力增加他们竞争地位的全面质量管 理。当然,这些系统必须要通过人来运作。SHRM 在这个例子中承担着评价经营这个系统 和从事 HR 实践的雇员所需要的技能,例如,甄选和培训,这就发展了雇员的这些技能。 James Walker 建议 HR 的新角色可以被描述成最简单的,即获得竞争优势,帮助经理最
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大化的管理雇员贡献。Ian Clark 考虑把战略性 HRM 作为“…关心如何提升效率和利益…战 略 HRM 把中心定在组织通过考虑和利用更有效的人力资源来决定如何提高他们的竞争优 势” 。相应的,战略人力资源管理(SHRM)作为“规划人力资源配置和活动的模式”的目 的在于使组织能够达到它的目标。
SHRM:一些理论性的观点 :
大量理论模型的开发是为了精确的解释 SHRM 在组织中需要什么,通过什么为公司经 营结果的成功做出贡献的过程。 John Delery 和 Harold Doty 注解了一个普适的方法,战略 HRM 把 HR 经理放在这样一 个角色上,劝说他们的公司采纳一套普遍有用的 HR 实践。在研究的 115 银行中,Delery 和 Doty 发现了一个普适方法的充分的支持。他们发现一套人力资源活动增加了就回收资产和 投资而言的组织的绩效,不顾他们特别的经营战略或者其他一些公司所涉及到的独特特征。 研究中所涉及的一系列 HR 实践包括: ?内部职业生涯系统 ?正式的培训系统 ?完善的绩效评价措施 ?高水平的职业安全 ?申诉机制 ?清晰的工作界定 相对于普遍的观点,SHRM 的战略一致观点 战略一致观点认为“…公司通过采纳 HRM 政策来补充和 战略一致观点 支持其他的 HR 政策和实践以及其他的组织战略计划要素, 从而使得公司的绩效可以得到一 定程度的提高。 ”SHRM 观点的关键就是内外部相适应的观念。内部一致指的是公司内部各 内部一致 种 HR 活动前后保持一致。因此,如果一个的甄选程序追求雇佣具有创新精神,敢冒险的员 工, 这个公司的绩效评价和报酬系统应该评价和报酬创新和处理风险。 外部一致指的是什么 外部一致 程度的 HR 活动与这个公司相对于这个“高消费导向”行业的其他公司在整体经营战略上保
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持相对的一致性。HR 的培训项目可以帮助雇员发展与整体的经营哲学相一致的更好的消费 者关系技巧。 如果公司中的培训项目关注的仅仅是获得与雇员??消费者关系无关的高技术 技巧,这种培训系统应该和消费者导向的经营战略保持一致。 SHRM 的另外一个观点就是在作为一个内部服务提供者给公司的个体经营单位。在这 个方法中,HR 专业人士的觉得就是改善 HR 服务提供的满意度和成本??效率并且增加对 公司中各种经营单位的“消费者”满意度的管理。在公司中比较典型的就是这种类型的 HR 导向,HR 的预算很少会来自于一个公司总部的中心提供资金资源。并且更多的依赖于给经 营单位的消费者提供服务的一种“顾客支出”方式。在 SHRM 的这个模型中,HR 的专业认 识与经营单位的管理者紧密的合作就是为了帮助解决与人有关的经营问题并且增加经营单 位的整体效率。 在 SHRM 的“构型观”中,HRM 的效率就是增加一个公司的竞争优势,并且成功的取 决于一套,一系列 HR 实践而不是取决于单一的 HR 项目或政策。多年来,类似“质量环” 的这种项目被宣传为很多组织的灵药。 几乎没有这种单一的项目方法能够向拥护者所承诺的 那样改善组织绩效。采用构型观的观点,把注意力放在 HR 的一套方案上而不是看上去似乎 符合逻辑的单一的 “魔法妙方” 项目上, 广泛的认识到雇员的绩效是一个激励和能力的函数。 因此,为了增加雇员的绩效,HR 的项目要增加所需要的激励(即奖酬系统)和能力(即解 雇和培训系统) 。在构型观的方法中,不清楚是否有对于增加雇员对于公司成功贡献的普遍 有效的“一套魔力方案”HR 实践。例如,Ichinowski 和他的同学发现,培养高水平的雇员 参与和做出分权决策以及增加雇员授权的其他形式的 HR 系统,导致了普遍的高生产水平, 不论公司详细的经营战略。换句话说,在最近对 62 个制造公司所进行的一项调查研究中, Jhon Macduffie 发现基于团队的,高承诺的 HR 实践增加了使用柔性生产系统的制造商公司 的绩效但并没有必然增加使用更多传统大批量生产系统的公司的绩效。 构型观最主要的贡献
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之一就是研究与 SHRM 观点相一致的能够发现大量不同套的内部与另外一个保持一致的并 且包含个体 HR 要素的 HR 实践。 Augustine Lado 和 Mary Wilson 讨论了对于理解 HR 活动对竞争优势有什么贡献的资源/ 能力基础模型。这个模型建立在“在公司持久竞争优势的基础上,组织的资源和能力是稀缺 的,有价值的,不能被取代的并且是难以被模仿的。 ”这个观点的基础上。Lado 和 Wilson 认为 HR 系统,可以以大量方式最大化一个公司人力资源的“稀有,有价值,不可替代的和 难以模仿的”特性。首先,HR 实践可以增加清晰地表达组织愿景和高效处理复杂的经营环 境等管理者的能力。第二,HR 通过从内部资源或外部劳动力市场中获得高质量的雇员来增 加竞争优势。第三,HR 可以帮助一个组织开发(例如创新和企业家精神)变革能力。第四, HR 可以培养学习和促进有效组织文化发展的一个组织环境。 Ken Kamoche 还建议 HR 可以 采取的用来增加竞争优势的其他的办法,即通过“能力扩张” 。这指的是技能和知识在整个 组织中的扩散, 和有效利用公司里的所有技能, 不用管这些技能属于公司的哪个部门。 例如, 大学就存在相当严重的缺乏内部扩张能力的问题。即使大学老师按照专长区分了谁在哪个 系,例如金融、人力资源、市场或公共关系,大学的金融、人力资源、市场或公共关系的管 理者很少充分利用这些系里面的成员所拥有的技巧。 不管是对还是错,前面所讨论到的每一个理论观点,都是发展一个有效的战略 HR 功能 过程的不同部分。结合起来考虑,这些观点似乎发现了在一个公司内部开发 SHRM 所需要 的 6 个关键的要素。 ?HR 员工和结构的内部改造 ?增加管理的效率 ?把一体化 HR 放在战略计划过程中去 ?把 HR 实践和经营战略以及另外的人力实践联系起来 ?用直线管理发展一个合作伙伴 ?关注 HR 的最终影响并且测量各种影响
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转变 HR 的员工和结构
为了在一个公司内创造一个战略性 HRM 管理的哲学。注意力必须放在转变 HR 的员工 并且执行他们 HR 活动的组织结构中去。这个转变有两个部门:转变人和转变结构。
转变 HR 的人
因为传统的人事在大多数的组织中仍然是占优势的观点,创造一个 SHRM 观点的第一 个成分,就是从事 HR 职责和他们所运作的结构中的现有员工的内部改变。这是必须支持和 执行 SHRM 变革的个体。因此,通常需要新的技巧,正像关于 HRM 结构和过程的新观点。 在传统和战略导向的 HRM 中,HR 员工所需要运行的高度的技巧是非常不同的。在创 痛的角色中, 员工需要在确定的人事领域中成为专家, 并且磨练例如培训和招聘面试等传统 人事活动所需要的技巧。 对比例子看, Warren Wilhelm 引述了一个 HR 人事派出员工承担一 个战略 HRM 角色就是所需要的最大的技巧成分就是变革管理的最行的调查。Drake Beam Morin 公司所进行的一个高级 HR 经理的调查表明回答的人中 82%的人。感觉他们未来的角 色的注意力将会放在战略计划。团队构建,质量提高,和多样性的管理和训练上。在这些技 巧中这些 HR 经理表明他们需要在未来有效行使的 HR 角色有团队的领导技巧, 有一个全球 视角的能力,金融和市场读写能力,和好的咨询和介绍技巧。表
  2.1 总结了在传统和战略观 点下员工进行 HRM 所需要的技巧的不同之处。

  2.1 传统 HRM 和战略 HRM 中关键 HR 技巧的不同
传统 HR 专家 一个好的政策和程序写手 关注现在 单一语言(说“HR 语言” ) 管理等级制度聚焦 少的金融和市场技巧 不愿打破局限 关注内部管理 事实沟通者 国家主义者
战略 HR 通才 一个好的沟通者 当前和未来的关注 说生意上的语言 关注消费者,好的顾客关系技巧 理解经营的那些方面 思考“打破框框” 关注内部组织和更广泛的社会 劝说者 一个国际主义者
公司尝试把 HR 的员工从传统的专家转变为战略通才的过程是非常不同的。 例如, David Jones 汇报了 Nebraska 大学医疗中心改变他的人事职能的努力。 遵循了一系列所关注的团队
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和 300 个管理者的调查,9 个成员重新设计团队表明 HR 实践和 HR 员工的大量方面都需要 改进。在一个有点激进的运动中,UNMC 基本上“解雇”了所有它的现在的 HR 员工并且 允许他们重新应聘他们的职位。行为访谈根据一套战略 HR 技巧对每个“重新求职者”都进 行了评估。作为高露洁 HR 管理的一部分,这个公司通过只雇佣最好大学的毕业生,有一些
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